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御人之道惠普管理的核心命题dd-【新闻】

发布时间:2021-04-11 15:26:05 阅读: 来源:硅酸铝板厂家

御人之道——惠普管理的核心命题

先有高效文化,再有高效观念,最终才有了高效氛围。高绩效文化,创造环境这部分不应该是虚的,很多人说环境摸不到看不见,但是其实所谓外企,之所以能够吸引和挽留住优秀的人才,并且创造高绩效,就在于它们把很多认为虚的东西实化,或者颗粒化。惠普建立颗粒化高绩效氛围主要从四方面进行努力,这四方面它们最后会转化为30个员工满意度的调查问题,每年都要进行,对于这些问题每年都会进行改进。首先是设定业绩目标,制定考核标准,这是创造环境的第一步;第二步要获取员工对目标的承诺,这是对经理人素质很重要的考验,就是你能不能让员工心悦诚服地说这个事情是我干的,我希望把这个事情干到100分,而不是80分;第三是动态评估业绩,过程与结果并重。你是跟员工搞秋后总算账,一年谈一次业绩呢,还是经常性地一个月一次,二个月一次跟员工进行沟通,随时了解员工的思想,给他反馈呢?最后你能不能做到积极奖励先进、果断处理后进,奖与罚两者并行呢?在营造高绩效氛围时,对绩效文化的培育是相当重要的。应该说,惠普的高绩效文化是历经变化和不断完善的。我在惠普八年,感触非常深。过去的惠普,包括高效业绩管理这门课,从名字的变化,就可以看到整个公司在业绩上的态度在发生变化。我刚到惠普的时候,这门课叫CMP(辅导管理业绩),辅导放在第一位。后来,叫OPP(优绩管理)。最后一次变化,叫NPC(新绩效文化)。先说说CMP,那个时候惠普对经理人最重要的要求,就是你要让你团队里所有的人都变成先进,不能落下落伍的人,是这样一种心态。所以那个时候最著名的论断,说管理人的绩效叫“惩前毖后、治病救人”,经理在管人上花的大部分时间是在处理和互动这个团队里表现最差的人,因为他们要带后进、要去辅导。所以那时中国惠普流行一句话,“生锈的螺丝常上油”,结果好的螺丝受到了冷落。后来来了新的掌门人,面对的是一个高速成长的环境,对经理人的要求变了,这时是OPP。OPP讲的是优化组合,最重要是要关注你这个团队里最优秀的10%-15%,是“不生锈的螺丝常上油”,要鼓励经理人从过去的观念转变到把时间花在“不生锈的螺丝”上。另外一个方面,这个团队里如果有不称职或者有表现差的人,要设定好一个限制,要避免花太多时间在上面。因人而异的领导法、情景领导就是这样,实际上最重要就是体现在时间的管理上,在人身上花的时间管理。到NPC的时候,现在惠普在招人方面更大量使用了猎头,如果想找一个马上可以工作的人,从常规的渠道可能比较难找,现在在人力资源上,更强调的是在招聘这一关找到最优秀的人。在这种绩效管理文化的变化下,惠普员工对培训的需求也开始改变。我刚到惠普时,员工问我很重要的问题是“有没有新课”,这是第一个阶段。第二个阶段他们会问“有没有什么好课”。到第三个阶段,则问我“有没有适合的课”。第四个阶段,他们变为问“有没有什么可以直接帮我打单的课”。HP企业内部的这种变化出现后,也就意味着一个让员工看得到、摸得着的高效氛围已经出现。制定、实施SMART÷ABC计划如何做一个好的、让员工产生方向感的计划,HP经过多年的探索后创造性地提出了SMART÷ABC计划,并在企业内部实践该计划。这个SMART÷ABC是什么意思?第一个S,是你的目标要具体,确定准备完成的单独结果。第二个M要可衡量,用什么来衡量呢?质量、数量、时间、资金。第三个A要可实现,不能跳起来摸不着,如果员工老是达不到目标,会产生深深的挫败感,目标要定为跳起来可以实现。第四个R是相关。第五个是T,要有时间的限制。第六个是A,是一致性,是指有竞争力的。C是从客户的需求出发。计划是手段,上下一致是目的。这是惠普的观点。做计划仅仅是手段,在这个手段上,惠普公司有一套程序和方法,使得上下能够保持一致。我们在惠普特别喜欢说的一句话,就是“计划什么也不是,一旦做好就是一张纸,但是强调过程”。对经理人的意义来说,我的理解就是沟通,你是一个中间人,要理解公司领导人的意图上传下达,计划的本质是团队的沟通,经理与个人的沟通。体现在目标管理上,所以从股东到CEO到业务单位到部门到经理到团队到员工,就像瀑布一样往下流。应用十步法把新计划做得滴水不漏惠普通过著名的“十步法”来做计划。大体可以描述为这么几个过程:首先是分析客户和竞争对手,即是环境分析。然后,由外部环境来决定我们的目标是什么,在决定目标后就是提出解决方案。然后就要去决定具体的实施计划了。有了实施计划之后,就要分析资源的情况,首先是财务资源,当然还包括组织资源,还要进行潜在问题的分析。然后是相互依赖分析。最后就是落实到行动。十步法制定好之后,要落实到每个经理人的计划,大体包含这几个方面。首先是现状的分析,定性定量分析组织或部门面对的优势、劣势、机会、威胁、关键成功因素还有关键业务障碍。现状描述清楚之后,要制定本部门关键少数突破性的SMART是什么。要列出平衡记分卡的KPI。目标写出来之后,就必须要有实施的策略,要把策略写在这个地方。每一条策略都应该有一个负责人,通常就是这个计划的下属经理来负责什么,最后是成效的衡量,也要有记分卡。

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